名酒品牌大軍壓境，區(qū)域性酒企如何通過“三維阻擊”打好這場防御戰(zhàn)？｜營銷實戰(zhàn)

縱觀很多的酒企（尤其處于上升階段的白酒企業(yè)）在制定和實施推進企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的時候，基本上按照以下幾個方式進行：區(qū)域延伸式外向拓展；“機會式+重點運作”的外區(qū)突破；全國性地推式發(fā)展。

然而，反觀一些區(qū)域性的酒企，本來已經(jīng)面臨很多發(fā)展困境了（如價格倒掛、資金緊張、品牌勢弱等），同時又遇到強勢酒企（地方名企、全國名企等）的市場滲透、切割甚至搶占，可謂度日如年，痛苦難耐。

那么，對于這些區(qū)域弱勢酒企來說，我們能不能找到一些辦法去抵擋和阻擊這樣的市場變化態(tài)勢呢？

本文將基于三維阻擊模式的內(nèi)區(qū)防御模式，從價位阻擊、渠道阻擊、消費阻擊等方面論述區(qū)域性酒企“小拳頭也有大威力”，如何通過以上幾個塊面進行本埠市場防御并帶來進一步發(fā)展的契機。

消費阻擊

“逆反促銷”避免陷入資源消耗戰(zhàn)

在長期的項目服務(wù)過程中，我們發(fā)現(xiàn)“消費者主動消費”才是經(jīng)銷商的動力，只有消費端的疏通才是市場健康發(fā)展的根本保證。

H省的B企業(yè)是L市場的地方龍頭，但是企業(yè)由于品類較多，沒有拳頭產(chǎn)品。近年來隨著洋河、瀘州的進入，中低檔市場收到很大的沖擊，市場份額不斷下滑和萎縮。

面對這種情況，B企業(yè)轉(zhuǎn)變了思路，提出了“以消費端阻擊競品”，實施消費拉動渠道的消費策略；以“深度優(yōu)化渠道”強化和穩(wěn)固市場終端的渠道策略；以“穩(wěn)固大眾價位+聚焦主價位”建立一攻一防價位的產(chǎn)品價格策略。

建立“消費獎品池”累計消費獎勵

企業(yè)和當(dāng)?shù)氐拇笮统泄┴浬探⒙?lián)盟銷售，并建立“消費獎品池”，企業(yè)列出20余種市面流行物品，包括電視、冰箱、空調(diào)、手機、家具、廚衛(wèi)以及其他一些物品。消費者凡是消費金額達一定金額就可以兌換相應(yīng)獎品。

通過宣傳的執(zhí)行到位，兌獎及時，信息登記等，B企業(yè)在中秋期間累計兌付了121萬的獎品，帶來銷售額1082萬（含經(jīng)銷進貨額）。同時期洋河、瀘州的訂貨總額達1742萬。

B企業(yè)沒有擠壓式的渠道出政策壓貨，反過來加大促銷力度，以消費段拉動渠道進貨，不僅解決了渠道很多問題，也強化了渠道客情，有效的阻擊了外來品牌的市場搶占。后續(xù)企業(yè)持續(xù)性的強化渠道消費拉動，弱化了渠道壓貨，減輕了B企業(yè)的經(jīng)銷商壓力，也改善了廠商的合作關(guān)系。

渠道阻擊

以“深度優(yōu)化渠道”強化和穩(wěn)固

市場終端

面對一部分核心客戶被外來品牌“策反”企業(yè)忍痛推行直銷模式，強化廠家對于終端的掌控力，大面積建立廠商聯(lián)盟體，提高渠道利潤空間，強化終端消費推薦率。

見縫插針大面積穩(wěn)固市場終端

大品牌的縫隙就是區(qū)域酒企的機會，戰(zhàn)術(shù)上盡量避免與強勢品牌正面交鋒，蟄伏期能夠做到知己知彼，抓住對手的過失后以快打慢，穩(wěn)定和維護根據(jù)地市場的市場地位和份額。

洋河、瀘州強勢進入市場后，率先布局了青瓷、頭曲系列產(chǎn)品，進入當(dāng)?shù)厥袌龊诵南M價位段，但由于經(jīng)銷商的專職人員隊伍的配置不足，市場終端建設(shè)推進速度較慢。

B企業(yè)3天內(nèi)就組織了50名業(yè)務(wù)員（加上10輛送貨車），各自分組奔向根據(jù)提前制定的目標(biāo)終端，搶占了市場終端，和店內(nèi)陳列空間，短時間內(nèi)實現(xiàn)鋪貨率最大化，避免后期與強勢品牌線路消耗戰(zhàn)的泥潭。在短時間內(nèi)獲得陣地，也有可能在日后雙方的拼搶中丟失掉，或者線路拉鋸戰(zhàn)中苦不堪言。

因此終端維護是否到位關(guān)系短期的機會能否轉(zhuǎn)化長期的競爭優(yōu)勢和防守陣地。B企業(yè)實施推進精細化終端拜訪，理貨、POP陳列、庫存管理、促銷執(zhí)行、客情推進等，通過一系列的手段將對手趕出貨架，讓競品難以落地生根。

主動尋找機會策反競品大戶

尋找縫隙不常有，所以小品牌還是需要通過主動進攻尋求至高點，策反強敵分銷網(wǎng)絡(luò)。利用大品牌產(chǎn)品價格透明造成渠道利潤微?。?span style="margin: 0px; padding: 0px; max-width: 100%; color: rgb(136, 136, 136); box-sizing: border-box !important; word-wrap: break-word !important;">特別是進入市場時間較長），進而導(dǎo)致分銷商猶豫徘徊，通過本埠地理和資源優(yōu)勢策反競品分銷商，是對手的大戶終端轉(zhuǎn)化為自身的堡壘陣地。

對于有易幟意向的分銷商，承諾簽訂協(xié)議，在終端服務(wù)、價格維護、促銷執(zhí)行、月底返扣、年底獎勵等方面詳細約定，保證渠道利潤。B企業(yè)采取“打+拉”結(jié)合的方式，先快速覆蓋和控制分銷商的終端網(wǎng)絡(luò)，然后業(yè)務(wù)員一個一個拿下，邊打邊談，迫使該目標(biāo)分銷商加入本方陣營，使得對手出現(xiàn)局部“斷檔”。

建立廠家與終端的捆綁聯(lián)盟

B企業(yè)根據(jù)攻防結(jié)合的思路，精準(zhǔn)聚焦大眾消費檔位：30～50元，利用企業(yè)地理優(yōu)勢和渠道優(yōu)勢，深化和捆綁核心流通終端和大眾餐飲場所，建立廠家和終端的“合伙經(jīng)營制度”。

消費阻擊、渠道阻擊絕不是一招制敵，是精細管理和快速反應(yīng)的組合手段，需要根據(jù)時間和階段制定多樣化的執(zhí)行方案，同時兩者也是緊密結(jié)合的，消費端和渠道端的相輔相成，才能有效形成防守陣地。最切記的就是防守態(tài)勢下的被動防御機制，雖然可以階段跟隨，但是最后會陷入對手的競爭模式和市場“套路”里面。

價位阻擊

以“穩(wěn)固大眾+聚焦主流”建立

“一攻一防“產(chǎn)品架構(gòu)

建立防御態(tài)勢后，這時候我們就需要一支進攻的武器來轉(zhuǎn)變企業(yè)的市場地位。競爭對手的區(qū)域市場的進攻策略往往是“一步一定”式的滲透策略，先站穩(wěn)主流價格帶，在深入拓展其他價格檔位。

外來品牌的產(chǎn)品明顯不足就是價格帶的不完全覆蓋，作為本地企業(yè)，我們的重點任務(wù)就是牢牢抓住大眾的消費價位（30-50元價格帶）、主流價格帶（60-100元）。根據(jù)洋河、瀘州的經(jīng)銷商代理產(chǎn)品分析，目前60-80元、100-120元的價格帶鎖定和競爭激烈，B企業(yè)根據(jù)對L市場的調(diào)研得出：目前大眾消費價位尚屬于企業(yè)自身，但是主流消費價位市場份額被蠶食較多。

B企業(yè)相繼開發(fā)了經(jīng)典老窖、傳世老窖升級版——傳世老窖1717，利用新產(chǎn)品，避免B企業(yè)的大眾價位產(chǎn)品收到外來品牌下延產(chǎn)品造成的市場沖擊，穩(wěn)固市場基礎(chǔ)盤量。主流價位開發(fā)升級產(chǎn)品，加入市場競爭，利用新品采取進攻策略，抵擋外來品牌進一步蠶食B企業(yè)的市場份額。

價位策略的實施依托于產(chǎn)品的梳理和開發(fā)，也更依賴與渠道和促銷的貫徹推進，只有渠道、消費者、價位的三位一體推進，才能有序的建立內(nèi)區(qū)防御機制，B企業(yè)在精細化的指導(dǎo)和搞笑的執(zhí)行過程中，快速有效的建立起市場防御壁壘，穩(wěn)固了大本營市場，2017年元旦訂貨會，終端參與人數(shù)達1130家，1540人。累計訂貨金額達到3090萬，比去年同期增長9%。

本文所提出的營銷組合模式，是依據(jù)目前B企業(yè)所在市場的競爭態(tài)勢以及考慮企業(yè)盤量下滑的基礎(chǔ)上，建議從根本上建立以攻為守的基本策略，并不一定適合所有企業(yè)，僅供參考。

                                                                                                                                                       （作者系遠景咨詢營銷顧問）

來源：華夏酒報作者：華夏酒報/中國酒業(yè)新聞網(wǎng)特約撰稿人 任圓網(wǎng)址：http://mp.weixin.qq.com/s/rHT_DZrZqohJNfzt9RL-Og